Text: Katja Alexanderson Illustration: Josefin Herolf
Ett stort teknikprojekt inleds med middag. Stämningen är ganska stel och avvaktande, samtalen flyter trögt. Dagen efter är det dags för uppstartsmöte och man har tagit hjälp utifrån för att få till en bra process. När de välklädda italienska männen i övre medelåldern kommer in i det stora rummet är golvet fritt från möbler. Av den unga kvinnan som leder mötet får de i uppgift att tejpa upp sin semester på golvet. Vad då? Är hon inte riktigt klok? Hur då tejpa sin semester? Ja, har man varit i Paris kan man klistra upp Eiffeltornet. Hon är ju ändå forskare och konsult så de gör som hon säger. Eftersom det inte finns en tejprulle av varje färg till varje deltagare behöver de dela med sig och samsas om materialet.
– Det blev så bra. De började prata med varandra och ville inte sluta. Efteråt blev det en helt annan grupp, berättar innovationsforskaren Åsa Öberg som ledde mötet.
Den inledande aktiviteten var ingen slumpmässig lekstund, utan en väl genomtänkt uppmjukningsövning för att få igång deltagarnas kreativa processer. Åsa Öberg lyfter fram att människor inte kan börja tänka nytt och innovativt på beställning. Det räcker inte med att säga att här är högt i tak och alla idéer är välkomna. För behöver man säga att det är högt i tak är det väldigt sällan det.
– Det är ungefär samma sak som att säga ”jag är ödmjuk”. Är man det behöver man inte berätta det.
Enligt henne är basen för nytänkande att skapa trygghet och ett klimat där människor vågar säga vad de verkligen tycker och tänker, inte vad de tror att de förväntas säga. Och där man lyssnar på varandra.
– Tillit är grundgrejen: Jag litar på att du projektleder bra, att du fixar workshoppen, att du kan styra upp arbetsgruppen … Då kommer de allra flesta vettiga människor att göra det, och känna att de kan. Ju mer vi håller på att kolla folk, desto lägre blir det i tak och desto svårare blir det att pressa fram något nytänkande.
Även den fysiska miljön är viktig, att den uppmuntrar samtal och stimulerar sinnena. För att få fart på associationsbanorna och kreativiteten förordar hon skapande med handen, även när det gäller att utveckla avancerade tekniska lösningar eller en bättre vårdprocess.
– Plocka in musik, plocka in färg – och form.
Värt att begrunda i sammanhanget är att det gammalgrekiska ordet techne betyder just konst/hantverk/färdighet. Så att klippa och klistra, rita och måla är inte trams, även om Åsa Öberg är medveten om att vissa uppfattar det som onödigt tidsslöseri. Inte kan väl vuxna professionella människor pyssla tillsammans när det finns viktiga verksamhetsproblem att lösa? För att de personerna ska känna sig trygga kan det vara bra att först visa en powerpointpresentation över strukturen för processen och de olika aktiviteterna, tipsar hon.
– Vi har tyvärr alldeles för få förebilder som är starka i sitt ledarskap, men som också är trygga med att det måste finnas lek. Hon fortsätter:
– Man måste få människor att våga säga vad de tänker och det är en lång process. Det är därför vi pratar om trygghet. Är det lite struttiga chefer kommer det inte att hända. Rädda chefer är döden.
Åsa Öberg har full förståelse för att organisationer måste mäta och följa upp sin verksamhet. Som egenföretagare måste hon själv göra det, men det handlar om att hitta en balans där inte mätandet blir ett självändamål för att visa upp att man faktiskt arbetar. Det gäller också att acceptera att vissa saker inte kan mätas.
– Kreativitet går inte att optimera.
Sedan måste innovation och nytänkande få ta tid, det räcker inte med ett möte eller två för att brainstorma och sätta upp post-it-lappar.
– Man måste få diskutera idéer utan att ha en lösning. Att det inte behöver vara nytta i varje minut, utan den kommer på möte sju. Har jag levererat något? Nä, men du har tänkt i dag och det är superbra, även om du inte skrivit något excelark.
Och är det så att all tid måste mätas och bokföras kan man införa ett kontonummer för reflektionstid. I en mät- och effektivitetsfixerad organisation kan det vara ett sätt att uppvärdera tid som tidigare betraktas som improduktiv.
I sin forskning fokuserar Åsa Öberg på meningsfullhet kopplat till innovation och förändringsprocesser. Vad är syftet? Vad driver medarbetarna? Och hur kan det omsättas till nya lösningar och produkter?
Ett sätt att skapa ett öppnare och mer innovativt klimat är att uppmuntra medarbetarna att prata mer två och två om vad som är viktigt för dem. Att hitta former för du-och-jag-tid, antingen ”live” eller i en mejltråd eller någon digital plattform.
– Det kan handla om att våga fråga en kollega: Varför jobbar du här?Varför gör du så där? Generellt sett är vi bättre på att prata om sådana saker i grupp. Varför gör vi det här?
Den bakomliggande idén med att hitta medarbetarnas driv är delvis att vända på innovationsprocessen. Traditionellt sker den ofta utifrån och in. Man frågar kunderna/patienterna/slutanvändarna om vad de vill ha och sedan går man hem och försöker ge dem det. Men Åsa Öberg förespråkar det omvända, att lita på medarbetarnas expertis och praxis – och utgå från det.
– Vad tänker du med din erfarenhet? Om man bara levererar det marknaden vill ha kommer det att bli väldigt enahanda. Vi får ingen höjd, inget spektra och inte så mycket nytänk. Vi blir väldigt förutsägbara.
Hon konstaterar att redan Henry Ford lär ha sagt att om han hade frågat vad människor hade velat ha så hade de svarat ”snabbare hästar.” Ett mer nutida exempel är när Nintendo utvecklade Wii-konsolen där spelaren kan använda kroppsrörelser för att styra spelet. Hade man frågat kunderna hade de säkerligen efterfrågat bättre grafik. Men spelutvecklarna med sina många år av såväl dataspelsspelande som utvecklande skapade i stället ett spel de själva ville spela. Och succén var ett faktum. Därmed inte sagt att man inte ska fråga kunderna om vad de vill ha, självklart ska det vägas in i processen. Men det handlar om vilka frågor som ställs och vid vilken tidpunkt. Åsa Öbergs medskick är att bättre ta tillvara på medarbetarnas kunskaper och drivkrafter. Dessutom gör de flesta ett bättre jobb när de har kul.
Åsa Öberg tipsar också om att bjuda in aktörer från andra branscher som arbetar med samma målgrupp och låta dem komma med tankar och idéer. Det blir en klassisk vinna-vinna-situation, eftersom det fördjupar kunskapen för alla som deltar i diskussionen.
Hon konstaterar också att sönderstressade organisationer inte kan vara nytänkande. Ger man sig in i innovationsprocesser i sådana lägen kan man vara nästan säker på att köra rakt in i betongväggen. Då är det bättre att vänta med nytänkandet och ta tag i arbetssituationen först.
– När vi är stressade gör vi som vi alltid gjort. Det går snabbast.
Sammanfattningsvis är grunden för nyskapande tillit och mod – och tid. En innovation är sällan som en glödlampa som plötsligt lyser upp ett mörkt rum. Det är en känsligare varelse än så. Därför brukar Åsa och hennes kollegor göra en gruppövning för att stimulera till reflektion när de processleder innovationsprocesser. Alla får var sitt ljus och så tänder man det första. Sedan får deltagarna skicka vidare lågan och berätta vilka de är och vad levande ljus betyder för dem. Efter hand växer ljuset i rummet i styrka. Men fortfarande måste man ta hand om lågorna och skydda dem från att slockna. På vissa ställen går vän av ordning i taket efter reflektionsövningen.
– ”Nej, nej. Ni får inte tända ljus här, brandlarmet kan gå.” Men hittills har det inte hänt, så vi fortsätter att köra övningen.