Susanne Tafvelin ska undersöka hur chefens arbets­miljö och samspelet med medarbetarna påverkar ­destruktiva ledar­beteenden.
Susanne Tafvelin ska undersöka hur chefens arbets­miljö och samspelet med medarbetarna påverkar ­destruktiva ledar­beteenden.

Passiva chefer är också destruktiva

Ilskna och arroganta chefer, men även fega och ostrukturerade, gör att medarbetarna far illa. Psykologen Susanne Tafvelin, forskare vid Umeå universitet, ska undersöka varför chefer utvecklar destruktiva ledarbeteenden.

Text: Katja Alexanderson  Foto: Johan Gunséus

Mycket av den traditionella ­ledarskapsforskningen handlar om hur man blir effektiv som chef och vad som utmärker ett positivt och konstruktivt ­ledarskap.

– Men destruktiva former av ledarskap påverkar medarbetarnas hälsa mer än konstruktiva. Negativa former gör mer skada än vad positiva gör ­nytta, säger Susanne Tafvelin, forskare vid Umeå universitet.

Tillsammans med tre andra seniora forskare har hon fått 3,2 miljoner kronor från Afa Försäkring för att ta reda på hur vanligt destruktivt ledarskap är och vilka faktorer som gör att ledare utvecklar dåliga beteenden.

– Hittills har forskningen mest tittat på personlighetsdrag hos cheferna, säger ­Susanne Tafvelin och berättar att man kommer att under­söka hur chefens egen arbetsmiljö och samspelet med medarbetarna påverkar ledar­beteenden.

Den teoretiska utgångspunkten bygger på att destruktiva ledarbeteenden uppstår när chefer inte lyckas här­bärgera sin egen stress. Det kan ske när deras resurser är hotade på olika sätt. Resurser ska i det här sammanhanget förstås i en vid bemärkelse.

– Det kan handla om självkänsla, socialt stöd från kollegor, status, att inte klara budget och så vidare. Vi kommer att titta på vad som bidrar till att chefers resurser dräneras.

Susanne Tafvelin berättar att chefer med destruktiva ledarbeteenden är vanligare än vad forskare tidigare har trott. En norsk studie visar att mellan 30 och 60 procent av de anställda har erfarenheter av upprepade tillfällen då en nära arbetsledare har visat ­destruktiva beteenden. Och det handlar inte bara om chefer som är aktivt destruktiva, och är lynniga, gormar, straffar, hotar, förlöjligar och sätter orealistiskt höga krav på medarbetarna. Passiva ledarbeteenden kan också orsaka mycket skada.

Chefer som inte menar något illa, men kanske är röriga och inte får struktur på arbetet.

– Det är chefer som inte finns där, inte fattar beslut i tid. Chefer som inte menar något illa, men kanske är röriga och inte får struktur på arbetet. Men man vet att passiva beteenden är nog så illa i hur de påverkar personalen.

Konsekvenserna av destruktiva ledarbeteenden riskerar att bli allvarliga.

– Personalen blir utbränd, de slutar, skattar arbetsmiljön som väldigt dålig och de litar inte på sin chef. Och tillit är viktigt för arbetsprestation och välmående.

Forskarna kommer att skicka enkäter till slumpmässigt valda anställda och chefer inom både privat och offentlig sektor, efter sex månader skickas en uppföljning för att kunna följa vilka faktorer som påverkar över tid.

– Vi vill ha in 1 000 svar, det krävs för att kunna se skillnader mellan kommuner, landsting, privat och statlig sektor.

Förutom att få siffror på hur vanligt destruktivt ledarskap är i Sverige kommer enkäterna att ge ökad kunskap om vilka organisatoriska faktorer som skapar destruktiva ledarbe­teenden. Projektet har nyligen fått medfinansiering från Umeå centrum för genus­studier. En doktorand kommer bland annat att undersöka skillnaderna i destruktivt ­ledarskap hos män och kvinnor, och hur medarbetarna ­reagerar.

– Tar man mer illa vid sig om en kvinna visar ilska? Det finns ingen forskning alls kring de frågorna.

Susanne Tafvelin hoppas att forskningen ska kunna bidra till att utveckla åtgärder som förebygger destruktiva ledarbeteenden på organisatorisk nivå och för att stötta enskilda chefer. Hon tror också att ­ledarskapsutbildningar i framtiden i betydligt högre grad måste lyfta negativa aspekter av ledarskap, och stötta chefer i att arbeta bort destruktiva beteenden. Hon tror att det antagligen vore mer lönsamt än att träna hyfsat bra chefer att bli ännu lite bättre, vilket ofta är fallet i dag. Men konstaterar att vissa personer faktiskt inte är lämpade att vara chefer, till exempel om man har ett extremt stort kontrollbehov och detaljstyr medarbetarna eller raka motsatsen att man är otroligt ostrukturerad.

– Sedan är frågan alltid hur mycket man kan påverka beteenden.