Hoppa till innehåll

TA | Lean – ett sätt att tänka för arbetsterapeuterna på Karolinska

Managementfilosofier som Lean bygger ofta på ett antal enkla begrepp. Vem som helst ska kunna förstå de grundläggande principerna. Men när personalen på en arbetsplats tillsammans ska ta ner filosofin på jorden och göra den till något meningsfullt som de kan arbeta efter, omskapar de managementfilosofin utifrån sina egna och arbetsplatsens förutsättningar. TA har träffat fyra arbetsterapeuter på Karolinska i Solna där man arbetat efter lean-principen i drygt ett år.

Bildtext: – Lean handlar om att förbättra sina rutiner, sammanfattar Petra Yverling, arbetsterapeut på på Karolinska i Solna. Här tillsammans med arbetsterapeutkollegan Johanna Ellung (t.h).

Text och foto: Hans Tunestad

År 2009 inleddes lean-arbetet på Karolinska Universitetssjukhusets arbetsterapiklinik, inspirerat av det förbättringsarbete som då ägde rum på akuten. Personalen på kliniken delades in i 14 olika arbetsgrupper som tillsammans diskuterade förbättringsåtgärder.

Fyra process- och flödesledare tillsattes. Eftersom kliniken på Karolinska Universitetssjukhuset är indelad i fem sektioner, varav tre är lokaliserade till Solna och övriga två till Huddinge, var det möjligt att tillsätta flödesledare som inte själva deltog i det dagliga arbetet på plats. Därmed kunde ledaren fungera mer som bollplank och ställa relevanta frågor snarare än att leverera svar. Arbetet dokumenterades i ett antal loggböcker, där vem som helst, när som helst, kunde skriva ner sina idéer och uppslag till förbättringar.

Hösten 2010 startades den andra fasen. Nu övergick man till att börja använda så kallade Kaizen-lappar. Kaizen är japanska för ”förbättring”. På en Kaizen-lapp skriver man ett konkret problem och en konkret åtgärd. Problemet ska vara möjligt att åtgärda på en begränsad tid. Hur arbetet fortskrider markeras på lappen genom att man gradvis fyller i en cirkel uppdelad i fyra ”tårtbitar”. När alla ”tårtbitar” är ifyllda är arbetet klart. Då tas lappen ner och arkiveras.

De första två faserna har varit försök. Nu är lean-arbetet på väg in i sin tredje fas där arbetet ska permanentas.

– Det känns lättare att ta tag i de större bitarna när man börjat på en lägre nivå, säger Petra Yverling.

Hon och arbetsterapeutkollegan Johanna Ellung arbetar på centrala arbetsterapisektionen på Karolinska i Solna. De berättar att hela kliniken varit involverad i lean-arbetet. TA:s utsände träffar dem och Susanne Guidetti, FoUU-samordnare, samt Carin Renger, tillförordnad klinikchef, på centrala arbetsterapikliniken på Karolinska i Solna en eftermiddag i januari.

I diskussionen om lean med dessa fyra arbetsterapeuter är det framför allt begreppen ”flöde” och ”tidstjuvar” som återkommer gång på gång i samtalet. Det tycks vara dessa begrepp som blivit de bärande i lean-arbetet på kliniken.

Begreppet Kaizen svävar samtidigt över våra huvuden under samtalet i form av Kaizen-lapparna som sitter uppklistrade på väggen i sammanträdesrummet där vi befinner oss.

Arbetsterapeuterna på Karolinska är involverade i sjukhusets interna köp- och säljsystem och säljer därmed sitt arbete till andra kliniker. Endast öppenvården sker på själva arbetsterapikliniken.

All slutenvård sker på de kliniker som köper arbetsterapeuternas tjänster.
Arbetet blir för många därmed lokaliserat till ett antal olika platser: dels arbetsplatsen på sektionen där det administrativa arbetet ofta utförs, dels arbetet med patienterna som sker på en eller flera andra kliniker. För vissa tillkommer även undervisning på Karolinska Institutet och handledning av studenter. Även lean-arbetet kommer då att följa denna uppdelning och får två fokus: i första hand inåt, riktat mot det som sker i sektionens lokaler, men även utåt, riktat mot samarbetet med andra kliniker där patienterna befinner sig.

Det interna lean-arbetet har i mångt och mycket kommit att handla om ”tidstjuvarna”. Exemplen är många på tidstjuvar som eliminerats. De har till exempel satt ihop ett standardiserat bedömningskit, vilket förenklat arbetet och skapat mallar för kontakter med andra avdelningar, så att dessa följer en viss standard.

De har märkt upp hjälpmedelsförrådet för att minska tidsåtgången när man hämtar hjälpmedel och har förklarat för växeln vilka samtal som ska kopplas vidare till kliniken, så att mängden onödiga samtal skurits ned. Man flyttade även kopparna i köket från hyllan ovanför mikrovågsugnen, så att inte alla längre behövde trängas på samma plats samtidigt under luncherna, vilket minskade stress och irritation.

För en utomstående framstår dessa konkreta åtgärder som ganska enkla och definitivt möjliga att utföra utan att de draperas i lean-retorik. Det är dock knappast varje åtgärd i sig som är ”lean”, utan snarare alltihopa tillsammans.

– Det handlar om att få in förbättringsarbetet i sitt tankesätt systematiskt, då händer det något nytt, säger Carin Renger som valt att gå en kurs hos ett externt utbildningsföretag för att lära sig mer om lean.

Att det är de konkreta problemen, som medarbetarna stött på till vardags, som blivit föremål för förbättringsarbetet, förefaller bero på det konkreta sätt man startat upp arbetet på. Visserligen initierades arbetet av klinikens dåvarande chef, men har sedan dess i hög grad drivits på underifrån, genom de möten som de olika arbetsgrupperna haft.

Detta arbete har i hög grad kommit att handla om att förenkla de vardagliga arbetsuppgifterna genom att standardisera dem. Det som förenat arbetet i de olika grupperna är ett lösningsinriktat fokus.

– Lean är ett sätt att tänka snarare än en metod, konstaterar Susanne Guidetti.

Lean-arbetet på kliniken förefaller därmed präglas av två huvudsakliga ingredienser. Först en viss inställning till förändringar som kan sammanfattas med ett: ”man får och det går”. Sedan institutionaliserandet av dessa förändringar tillsvidare. Eller som Johanna Ellung sammanfattar hela lean-arbetet:

– Det handlar om att förbättra sina rutiner.

Då de flesta patientkontakterna sker på andra kliniker faller det sig naturligt att arbetsterapeuterna även involveras i de andra klinkernas förbättringsarbete. Lean-konceptet skapar här ett gemensamt språk som kan förenkla det kliniköverskridande förbättringsarbetet.

Lean-arbetet har dock inte bara varit enkelt och gett snabba positiva effekter. Paradoxalt nog har det även inneburit många möten för att eliminera ”tidstjuvarna”. Under den första ”lean-vågen” 2009 hade man 86 möten, räknat från slutet av mars till början av september, (inklusive alla möten i de olika arbetsgrupperna).

– Man måste ta sig tid att skapa den struktur man vill jobba efter, säger Carin Renger.

Hon påpekar att förbättringsarbetet av naturliga skäl tar mest tid i början, när det finns fler problem att åtgärda. Den kritik som framförts inom kliniken förefaller annars mest ha handlat om att allt förändringsarbete inte nödvändigtvis är förbättringsarbete.

– En del framhåller att vi gör ju bra saker redan och de måste vi ta vara på, säger Johanna.

Inom bilindustrin är det bilar som ”flödar” genom en fabrik. Men vad är det som ”flödar” inom hälso- och sjukvården? Och vem är egentligen kunden? Är det den som blir föremål för terapin – eller den som betalar för den?

För arbetsterapeuterna på Karolinska tycks dessa frågor inte bereda några större problem. Både Susanne Guidetti och Petra Yverling understryker att ”vi jobbar klientcentrerat”, det vill säga utifrån patienternas behov.

Kunden är alltså patienten. Johanna Ellung menar att klinikerna kan ses som kunder, för ”det är de som köper oss”. Det råder dock ingen direkt motsättning mellan dessa synsätt för, som Carin Renger slår fast, ”sjukhusets uppdrag är patientnyttan”. Alla är därför överens om att det är patienterna som ska ”flöda” genom vårdkedjan utan onödiga uppehåll. Därmed skapas största möjliga värde för kunderna, oavsett om dessa antas vara patienterna, klinikerna eller sjukhuset (eller för den delen studenter i handledning, eller det vidare uppdraget ett universitetssjukhus har att skapa kunskap).

Hur vet man då om ”flödet” på arbetsterapikliniken verkligen effektiviserats genom att organiseras enligt lean-principer? Svaret är att det vet man inte. Det finns i nuläget inget mått på huruvida arbetsterapikliniken på Karolinska blivit effektivare efter införandet av lean. Exemplen är visserligen många när det gäller ”tidstjuvar” som man gjort sig av med. I gengäld slukar alla möten en massa tid.

Carin Renger framhåller dock att även om det skulle bli ett plus minus noll i tid, så innebär ändå lean-arbetet en ökad kvalitet i det man gör, samt att man lägger sin tid på rätt saker.

Lean-arbetet förefaller dessutom ha gett arbetsplatsen en positiv injektion utöver själva flödesregleringen.

Arbetsgrupperna fungerar inte bara som ett forum där det är möjligt att lyfta fram sådant som upplevs som problem, utan är också direkt inriktade på att lösa problemen. På så vis har de inte bara kunnat undanröja tidstjuvar direkt relaterade till arbetsuppgifterna, utan även kunnat lösa upp gamla ingrodda irritationsmoment. Som exemplet med kopparna ovanför mikron i köket.

Ansvarig för sida:

Catharina B. Tunestad 
Förbundet Sveriges Arbetsterapeuter

Redaktör

E-post:
Uppdaterad: 2011-02-22

Ämnen:

En film om arbetsterapi

Arbetsterapeuterna använder viss data (cookies) för att försäkra sig om att du får en bra användarupplevelse.